五金批发市场和互联网电商的比拼，批发市场最终会被完全替代？

像华南城五金批发市场这样的一个五金城、汽配城里面有上千家小商家，中间小的一年可以做大几百万的生意，大的一年可以做好几个亿的生意。不管是大型企业小型企业，他们去采购，很多都需要依赖于这些隐藏在批发市场里面的批发商。成长于无网络时代的神奇的批发市场起到了非常积极的作用。为什么说神奇呢？

　　第一，这些批发市场是非常高效的，他们其实已经形成了天然的分工。

　　去汽配城会发现，有的批发商，比如我做丰田的我只做丰田，甚至会有做进口丰田配件，另外一家是做国产丰田车配件的。然后有做横向的，比如说我只做刹车片，我就专门备刹车片的库存，或者我只备国产车刹车片的库存，他们已经形成了很天然的分工。

　　第二，他们可以在一个批发市场里面实现非常快速的调货。

　　我虽然没有库存，但是我脑子里有一本活的索引，你要任何东西我可能打两个电话就找到了，因为我知道哪一家同行里面有什么货，什么有什么样的库存，有多少库存大都知道。

　　第三，批发市场还有一个好处就是你客户跑到那个地方去，你要买很多不同的东西的时候，你可以实现一站式的采购，这也是他们各自实现天然的分工的一个好处。

　　第四，还有就是可以快速的形成市场的价格。

　　我们调研了一个云南的花卉市场，发现每天早上凌晨的时候，这个花卉市场里花农就把自己种的花一捆一捆的搬到花卉市场，然后根据他们当天销售的状况，根据当天的需求的旺盛程度，他可以快速调整价格，快速形成当天的市场价格。因为对于像这样的品类，他的价格波动非常大，所以他能够以合理的价格卖出去他的花，对他的收益是影响非常非常大的。

　　最后，批发市场还有一些好处，像服装批发城、汽配城周围都有很多很多的专线物流公司。

　　其实都非常非常小，可能就是一个人守在那个地方，地上摆一个牌子，我这一条线是发到嘉兴去的，这条线是发到绍兴去的，你要发货你就把东西放到这儿，放到哪里呢？就是堆在我牌子旁边，堆一排，每个牌子旁边堆着很多大包。像这些配套设施其实是给批发商提供了非常便利的服务，成本也非常低。

　　问题出在什么地方？

　　但是，尽管这些批发市场这么神奇、这么高效，这样的业态有可能还是一个次优的业态，不是一个终级形态，不是一个最优的形态。为什么呢？这儿有一个很简单的数据。中国整个分销的成本，物流成本、包括订单费用、订单处理、信息费用、运输费用都在里面了，这个成本在整个GDP里面的占比是远远高与发达国家的。

　　中国这些看上去很高效的批发市场，问题到底在什么地方？

　　第一，批发市场交易关系不稳定。

　　我们去调研了很多的商家，发现首先这批发市场交易关系不稳定，很多的客户去那里采购，他跟供应商、跟这个批发商他之间是一次性的关系，他中间的供求关系并不稳定。

　　那么这样的不稳定的供求关系，导致诚信缺失，就会出现缺斤少两、以次充好。

　　第二，找寻产品并不高效。

　　一家批发市场有上千家的商家，找货的时候店主是通过自己脑子里活的索引找货的，这种活索引其实并不是一个特别高效的一个事儿。其实还是信息不透明，整个市场里面虽然货品很齐全，各种各样的品牌，各种品类，这些都能找到的，但是这个信息是分散在人的脑子里的，但是人的脑子并不是像电脑一样可以用关健字马上找到。所以信息不透明找货还是很慢。

　　第三，批发市场的“人效”非常低，交易成本很高。

　　我们去看中大批发市场，上千个批发商，每天有大量的买家卖家进进出出，大家同时涌往一个地方不出来，这个交通是堵塞得不得了的，所以这个交易成本是非常非常高的。

　　第四，市场损耗不容小觑。

　　我们发现还有很多行业，有损耗的问题，比如说像生鲜、像水果，像这些行业他摆在那里露天的去摆卖，其实也会带来大量的损耗，这都是这里面低效的环节。

　　所以，这并不是高效的终极形态，终极形态到底是个什么样子？标准化、连锁化是过去二十年的一个大趋势，B2B也有可能会发生这样的情况。

　　三个案例的启示

　　我们研究了一些海外的案例，这里举两三个例子，海外的市场是怎样的情况。

　　第一家叫Grainger。

　　这家公司是全国最大的MRO供应链公司，就是维护维修的公司，简单的找一个中文来对照的话其实叫五金建材。这家公司他的市值是160亿美金，收入差不多是100亿美金。一个有意思的数据是毛利率，可以想象一下这是一家B2B的公司，客户都是一些企业、政府这样的客户。B2B的模式，在座的有没有见过毛利达到40%的公司，2C的都是很少的，你开电商的也没有40%的毛利，很少很少。但是这家公司有43%的毛利，税前利润率是16%。就是什么样的公司能够做到这么高的毛利呢？我们待会儿分析一下。

　　我们再看另外一家公司，这是一个181亿美金的公司Sigma Aldridge。

　　一年的收入是28亿美金，然后毛利比刚才那家公司还高，这家公司是卖什么东西的？卖精细化学品，他主要的客户是一些研发型的一些机构，比如说大学，比如说制药公司的研发部门。其税前利润可以达到30%，这是一个暴利的一个公司。

　　这两个公司有一个共同的特点是什么呢？Grainger和Sigma Aldridge，他们共同的特点就是他的商品数特别特别多，Grainger他现在的商品数的，他的仓库里面用有的单数SKU超过100万个，Sigma Aldridge他的仓库里面有超过20万件商品。而且他们的库存周转都比较慢，你看Grainger一年周转4.4次，差不多是两个多月一次。Sigma Aldridge更慢了，他一年库存周转只转2次。在他库存里面的商品，六月个月才能卖出去一次。

　　这两个行业的痛点都是用户要这个东西的时候，都特别着急，这是我们总结的，用户最核心的需求就是着急。

　　你想想看，MRO这样的五金建材，比如我工厂的或者某一栋楼，我的某一个电表坏掉了，我要换一个电表，这个电表坏掉了可能我的电力系统就出问题了，空调不运转了，物业公司就会接到很多投诉，我第一时间要把这个修好。可能工厂里面他有一个生产线，某一个零件坏了，我可能这个零件本身不值多少钱，但是因为你这个东西坏掉了导致我整个生产线停工了，所以我要非常着急的赶紧把这个都是找出来。

　　Sigma Aldridge面对的这些客户也一样。像这样的公司，在库存上就很有优势。所以你要什么东西我都有，我都能满足好。而且我能够快速的发货，能保持速度。所以我就可以收很高很高的价格，赚你这个差价。其实你在我这里的采购的金额占你的总采购额里面占了很小很小的比例，但是我能够提供非常靠谱非常高效的供应链服务，对你的价值非常大。

　　第三个公司是Sysco。

　　这个是美国最大的餐厅供应链公司，这个公司市值得有200多亿美金，然后他有多少收入呢？他有480亿美金的收入，他的毛利率也不低，17.5%。税前利润率有5%。他的壁垒在于什么地方呢？他主要是在于两端，第一端是在于他能够在客户那一端提供配送服务，在物流上是有一定的壁垒的，它的客户量非常大，摊到他每一个仓库和摊到每一辆车的成本就会相对更低。然后另外一端的优势在于他能够在采购端形成优势，他一年480亿美金，折合成人民币差不多3000万人民币的销售收入，他的采购端也是有巨大的优势的，他可以买到更好的商品，买到更便宜的商品。

　　这是我们看到的在海外的一些做供应链的一些公司，这些公司也是成长于无网络时代的，但是在一个成熟的商业环境之下，其实已经跨越了批发市场这个阶段。

　　移动互联网有可能会把中国直接拉入后连锁时代。

　　刚才的这些公司，Grainger还有Sigma Aldridge，他们的电商业务，他们电商业务的成长速度远远高于他们的传统业务，而且他们的门店也在萎缩也在缩减。

　　中国有可能做这件事情是移动互联网，只有移动互联网是真正的把这个互联网的基础设施铺到了中小企业里面。这里有一个数据，2010年到2015年，互联网的增长倍数，这里面两块，一块是网民人数，实际上是只增长了50%，但是我们看上网的时长实际上翻了2.5倍，这里面为什么上网时长翻了2.5倍呢？其中最大的变化就是手机。我们去跑那些批发市场、跑布料市场、跑汽配城，我们会发现很多商家做生意都在手机上做了，他们用QQ、用微信。

　　还有一个现象，当移动互联网渗透到平民老百姓以后，大幅度增加上网时长以后，做生意增长更快了。

　　最后讲讲情怀的东西，现在这个时代，是一个非常非常好的时代，别看感觉像资本寒冬，这里列了一个数据，我把从几十年以前，一直到现在不同时代的最优秀的一些公司的代表列出来，我们算了一下，从他们创立到一百亿美金花了多长时间？

　　沃尔玛是1945年成立的，花了40年达到一百亿美金。微软是1976成年了，花了21年达到一百亿美金。腾讯和阿里巴巴都是1999年成立的，腾讯花了九年，阿里巴巴花了八年，这个数字不一定特别准确，阿里巴巴是05年接受雅虎十亿美金的时候稀释了40%，那就是20亿美元，他是07年上市达到了一百亿美金。但是看最近几年，脸谱花了五年，美团花了五年，优步花了四年，滴滴花了一年半时间。

　　所以，我们发现这个时代已经发生了非常深刻的变化，信息化互联这个东西，让一个生意成长的瓶颈变得更小了。互联网其实是从非常非常根本的角度，对生意瓶颈做了优化，未来还会越来越多。